El Manifiesto Ágil, que puedes ver íntegramente haciendo clic aquí, es un documento que fue redactado en febrero de 2001 por 17 profesionales del software que habían sido convocados por Kent Beck, quien publicara en 1.999 el libro Extreme Programming Explained: Embrace Change (XP Series) en el que explicaba la nueva metodología de programación ágil, y que supuso un cambio revolucionario en la forma de desarrollar software hasta la fecha.
En aquella reunión, cuyo objetivo era discutir sobre los procesos empleados por los equipos de programación, se acuñó el término «métodos ágiles» para definir a aquellos que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías formales, a las que consideraban excesivamente pesadas y rígidas por su carácter normativo y fuerte dependencia de planificaciones detalladas previas al desarrollo. Es por eso que que se dice que las metodologías ágiles nacieron como antítesis al modelo de gestión de proyectos más tradicional o predictiva, del que eran muy críticos por ser un modelo de producción basado excesivamente en procesos.
- El entorno de trabajo de las empresas del conocimiento se parece muy poco al que originó la gestión de proyectos predictiva.
- Ahora se construye el producto al mismo tiempo que se modifican e introducen nuevos requisitos.
- El cliente parte de una visión medianamente clara, pero el nivel de innovación que requiere y la velocidad a la que se mueve el entorno de su negocio, no le permiten prever con detalle cómo será el resultado final.
- Ya no hay productos finales, sino productos en continua evolución y mejora.
- La necesidad de los proyectos no descansa tanto sobre la necesidad de anticipación, sino sobre la de adaptación continua.
Los integrantes de aquella reunión en Salt Lake City resumieron los cuatro postulados del Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software, que son los valores sobre los que se asientan estos métodos y que, aunque hayan nacido en el mundo del software, la filosofía que promueve este manifiesto es extensible al desarrollo de cualquier otro producto y/o servicio. De este modo, arrancaban con el manifiesto agile:
«Estamos poniendo al descubierto mejores métodos para desarrollar software, haciéndolo y ayudando a otros a que lo hagan. Con este trabajo hemos llegado a valorar:
- A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas.
- El software que funciona, por encima de la documentación exhaustiva.
- La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual.
- La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.»
Ahora sí, veamos uno por uno cada uno de los 4 valores del manifiesto ágil:
Valoramos más a los INDIVIDUOS Y SU INTERACCIÓN que a los procesos y las herramientas.
Este postulado parte de la base de que en una empresa del conocimiento, la calidad del resultado final y la satisfacción del cliente depende más de las personas y de su talento que de los procesos establecidos. En una empresa de producción basada en procesos, lo que se persigue es que la calidad del resultado sea consecuencia de éstos, más que del conocimiento aportado por las personas que los ejecutan.
Con esto no quiero decir que los procesos no ayudan: está claro que nos sirven de guía y disponer de las herramientas adecuadas en cada momento nos ayuda a mejorar la eficiencia. Pero hay tareas que requieren talento, creatividad e innovación y para eso hacen falta personas motivadas que lo aporten.
Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda, la COLABORACIÓN.
Valoramos más el SOFTWARE QUE FUNCIONA que la documentación exhaustiva.
La filosofía ágil no considera inútil toda la documentación ya que, por cuestiones legales o normativas, puede ser obligatoria y es un soporte físico que permite registrar y comunicar información relevante para el proyecto, pero sí la innecesaria, que no es otra que aquella que consume trabajo sin aportar valor directo al producto y/o cliente.
La relevancia de la documentación debe ser menor que la del producto por que le falta la riqueza y generación de valor que se logra con la comunicación directa entre personas y la interacción con prototipos o partes ya terminadas del producto, lo que supone un feedback estimulante y enriquecedor y ayuda en la generación de ideas «imposibles de concebir» en un primer momento. Es por eso que elaborar un documento de requisitos muy detallado antes de empezar supone a menudo una pérdida de tiempo.
Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda, la CALIDAD.
Valoramos más la COLABORACIÓN CON EL CLIENTE que la negociación contractual.
El objetivo de un proyecto ágil no es controlar la ejecución del proyecto para garantizar que los planes iniciales se cumplen, sino proporcionar de forma continua el mayor valor posible al producto.
La mejor relación entre cliente y equipo es una de implicación y colaboración directa, no una contractual, que tiende a delimitar responsabilidades al principio del proyecto y ya está. Por lo que para que el cliente sea consciente de todo este proceso, debe acompañar al equipo durante todo el camino.
Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda, el CLIENTE.
Valoramos más la RESPUESTA AL CAMBIO que el seguimiento de un plan.
Los principales valores de la gestión ágil son la anticipación y la adaptación, diferentes a los de la gestión de proyectos más tradicional representada por la planificación y el control para garantizar el cumplimiento del plan previamente elaborado.
Para desarrollar productos de requisitos inestables, en los que es inherente el cambio y la evolución rápida y continua, resulta mucho más valiosa la capacidad de respuesta que la de seguimiento y aseguramiento de planes.
Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda, la AGILIDAD.
Los 12 principios del Manifiesto Ágil
Además de los cuatro valores agile, el Manifiesto Ágil también establece 12 principios:
- Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software de valor.
- Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si llegan tarde al desarrollo. Los procesos ágiles se doblegan al cambio como ventaja competitiva para el cliente.
- Entregar con frecuencia software que funcione, en periodos de un par de semanas hasta un par de meses, con preferencia en los periodos breves.
- Las personas del negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana a través del proyecto.
- Construcción de proyectos en torno a individuos motivados, dándoles la oportunidad y el respaldo que necesitan y procurándoles confianza para que realicen la tarea.
- La forma más eficiente y efectiva de comunicar información de ida y vuelta dentro de un equipo de desarrollo es mediante la conversación cara a cara.
- El software que funciona es la principal medida del progreso.
- Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los patrocinadores, desarrolladores y usuarios deben mantener un ritmo constante de forma indefinida.
- La atención continua a la excelencia técnica enaltece la agilidad.
- La simplicidad como arte de maximizar la cantidad de trabajo que se hace, es esencial.
- Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos que se autoorganizan.
- En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y ajusta su conducta en consecuencia.
Fuentes:
